체인 기업이 어떻게 관리 수준을 향상시킬 수 있는지 분석하다

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의 현 단계에 많은 연쇄기업이 설립한 가맹 체계 자체가 비교적 취약한 협력관계로 쌍방은 지분의 제약이 없고 공동으로 발전하는 원경도 전혀 서로 이용하는 것이다.

가맹상은 본사 종합 관리 브랜드의 효용이 급속히 발전하고, 장기간 협력할 의사가 없으며, 본사는 또 시장점유액을 탐내며 자신의 체제가 아직 완벽하지 않은 전제 아래 맹목적으로 발전할 수 있는 것은 가맹비와 유류로 판매된 비용 관계일 뿐이다.

이런 관계는 전환성이 존재하고, 만약 협력이 불쾌하다면, 쌍방은 모두 협력 파트너를 따로 찾아낼 수 있다.

이에 따라 이런 연쇄 가맹은 불안정한 협력 관계이며, 차별을 초래하는 주요 원인이다.

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‘p ’은 본부에 대해 “자신의 통로를 만드는 데 많은 자금, 실력, 제품, 판매 경로의 유지와 관리에 대한 요구도 매우 높다 ”고 말했다.

가맹점은 통로의 개발과 유지비를 효과적으로 회피할 수 있다.

이는 한 기업의 발전 과정 중 유리한 피해의 정상적인 사고였다.

문제는 본사에서 “ 이탈리아 피해 ” 를 알고 가맹점도 “ 이탈리아 피해 ” 를 알고 있다는 것이다.

그 근본적인 목적은 단지 본부의 유명한 나무에 기대어 더 큰 이익을 추구할 것이다.

이에 따라'가맹점 '같은 협력 방식의 근본 유대가 최종적인 이익축이다.

그러나 이 측면에서 가맹점은 오히려 본부의 의식부모가 되었다.

본부는 많은 가맹점들이 지탱하는 규모의 우세로 명성을 높일 수 있기 때문이다.

그래서 회사 관리자들은 가맹점의 관리에 대해 ‘유치, 인간의 유치 ’라는 조언을 가지고 있는 평온과 심태를 가지고 있으며, 상급관계의 절대적인 태도를 보여야 한다.

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‘p >은 어떤 의미에서 고객의 생재도를 제공한다고 말한다.

본부는 우수한 브랜드, 과학적 관리, 주도면밀한 애프터서비스로 가맹 측의 혜택을 주었고, 그것들은 규모의 우세, 브랜드 지명도 상향 향상, 지리적 확대와 이윤의 증가를 가져왔다.

양자가 공동으로 이익을 얻고, 양승에 도달하다.

이에 따라 본부는 이들에게 진정으로 관심을 기울이고, 정책을 제공하면 사업에 맞춰야 한다.

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의 본부 각 부서는 사상상 행동에서 진정으로 ‘ 가맹 ’ 을 강화해야 한다.

실제 업무에서 직접적인 가맹 관리부실은 이미 진정으로 가맹했다.

그러나 그들은 유여하고 힘이 부족하기 때문에, 재가맹은 ‘시스템 공사 ’이다. 그것은 많은 관련 업무 실체, 직능 부문에 연루되어, 이 체계에서 공감대를 형성하고 행동에서 나타낼 수 있으며, 진정한 ‘가맹 ’을 잘 할 수 있다.

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바로 상품 품종과 가격은 사업가마다 가장 관심을 갖는 물건이다.

개체가맹은 이미 주류 추세도 된다.

그는 이익 구동체로서 가맹의 목적은 돈을 벌려는 것이 아니라 장사를 잘 하고 있다.

따라서 품종이 많고 가격 혜택이 어디든 그들이 입고할 목표가 된다.

이에 따라 체인기업본부는 자체 건설을 강화하고, 제품 개발, 브랜드 프로젝트와 관리 혁신 3가지 문제를 해결하고 새로운 핵심 경쟁력을 창출하고'끌어당기기'로 연쇄 체계를 강화해야 한다.

연쇄기업의 발전은 단순히 자신의 패턴을 완전히 복제하는 것이 아니라 자원 통합이 아니라, 이런 자원은 자금, 기술, 인재, 관리 등의 자원을 포함한다.

이런 사례는 기업의 물류, 자금 흐름, 정보류의 통합으로 기업의 물자 유통을 가속화시켜 기업의 활력을 불어넣는다.

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