어떤 일 이 있으면 하지 않고, 이성 은 범객 의 경계 를 지정한다

4 년 동안

인터넷에서 셔츠를 파는 사이트에서 유명한 인터넷 브랜드로 성장했다.

급속한 성장의 기쁨을 겪고 미친 확장에서 고과, 상장 미과, 자금 사슬 위기...

여론을 지나는 풍조와 풍파가 진년은 많이 침착해 보였다.

검은색 블랙티셔츠를 입고 수수하면서도 저조합니다.

진년은 여전히 입담과 함께 샘플을 배열하는 것처럼 범객성품의 경영관리상의 조정과 이익에 대한 예상을 해소했다.

그러나 그는 자신이 지나가는 구불구불한 말을 피하지 않고, 이 건담에서 사고후 침전은 많았고, 범객 패턴의 방정식 은 그의 마음속에서 점점 또렷한 것 같았다.

예.

"공급 사슬은 계획성에 있다.

필자: 작년 매체는 범객재고에 문제가 발생했다. 나는 범객에서 물건을 살 때 발견했다. 지난 일주일 전에 산 제품은 다음 주에 다시 사고 싶으면 품절되었다는 이유가 뭐야? 재고 삭감으로 인한 것일까?

진년: 나도 품절에 신경을 쓰였다.

나중에는 우리 책임자가 VT (범객 티)를 예를 들어, 우리는 올해 첫두 달 상여금, 올해 총 총량의 1 /10을 내놓지 않았을 것이다. 나머지는 모두 배설기간이 있다.

이미 품절된 돈을 재배해야 한다는 것은 배정 계획에 들어가기 어렵다.

생산 라인도 계획대로, 일주일에 한 무더기 신상품을 생산하는 것이다.

필자: 이런 계획적인 목적은 무엇입니까? 이렇게 하면 예전보다 더 나은가?

진년: 작년의 상황은 올해와 다릅니다. 작년 초에 우리는 거의 2 /3의 신금을 다 밀어냈어요.

사용자 측면에서 사용자가 2000가지 디자인에 직면한다면 사실 고르기 어렵다.

2000금을 속속 내놓으면 계속 신선한 느낌을 준다.

그래서 올해 같은 방식은 예전보다 훨씬 좋아졌다고 말했다.

올해 VT 사업부의 계획은 100일 가까운 시간으로 2000금, VT 주요 판매 시간은 4월 ~7월이다.

필자: 내가 알기로는

공급 체인에서 실시간 판매 데이터 조정 생산에 대한 특징이다.

예를 들어 지난해 그 잡스 티셔츠는 디자인부터 생산까지 2주일 만에 계획성이 강하면 공급사슬의 변화를 초래할 수 있을까?

진년: 공급 사슬의 각도에서 더 빨라질 것이다.

사실 공급 사슬이 가장 무서워하는 것은 당신이 계획하지 않은 것입니다. 우리 중국의 제조 능력은 이미 매우 강합니다. VT 를 예를 들어 공장은 3개월의 시간을 모두 배정: 매달 생산계획은 무엇인지, 어떻게 준비할 수 있는지, 디자인을 어떻게 배정할 것인가.

이전에 우리가 계획한 양은 매우 적지만 결과는 매진된 후에 즉시 공급업체를 압박하여 주문했다.

이렇게 되면 공급 사슬이 긴장된다.

공장에 좋은 생산 계획이 있다. 만약 네가 오늘 이 돈을 끼워 넣으려면 내일 그 돈을 끼워 넣으면 공장의 계획을 어지럽혔다.

당시 잡스 티셔츠는 총 30여만 건이었고, 색깔은 흑백 두 가지밖에 없었고, 이런 양은 임시로 생산 라인에 끼워도 문제가 없었다.

그러나 전체 1000여 건이 계획이 없다면 큰 공장일수록 거부할 것이다.

그래서 공급 사슬은 당신이 양이 크다는 것을 두려워하지 않는다. 아마 네가 계획하지 않은 것이다.

올해 우리의 계획성은 더욱 강해질 것이다.

필자: 범객의 올해 품목은 작년과 다르게, 작년, 재작년, 재작년에 빠르게 확장된 조정 때문일까? {page u break}

진년: 그렇습니다.

우리는 빠르게 유행하는 방법을 배우고 있다.

빠른 패션의 전형적인 방법은 단품절도 없이 신상품을 계속 수입하는 것이다.

그래서 올해 모든 손님들이 많은 제품 라인을 이렇게 하고 있다.

실제로 이것은 비교적 과학적인 방법이다.

예를 들어 한 제품은 7일 매출이 좋다. 만약 재배서류를 뒤집으면 최소 2주일 정도 걸리고 다른 생산계획 주기를 혼란시킬 필요가 있다.

2주 후 이 제품의 판매량은 전혀 예측할 수 없고 잘 팔리지 않으면 재고가 될 수 있다는 점이다.

그래서 올해 우리의 방법은 신상, 낡은 디자인이 더 이상 주문을 받지 않는 것이 다액의 소량이다.

사실 우리에게 계획이 없어서 재고가 가장 쉽게 생긴다.

필자: VT 1년 1000여만 건에 대해 계획은 가치가 있다. 다른 제품과 같은 가정류 상품과 같은 방법도 채택할 수 있을까?

진년: 네.

가공 제조업은 계획성에 대한 요구가 강하다.

과거 범객의 계획성은 매우 나쁘다고 말할 수 있다.

소규모 상품은 VT 를 생산하는 공장처럼 크지는 않을 수 있지만 작은 공장에 대한 계획성이 더 중요하다.

어떤 주문서가 취소되거나 갑자기 늘어나면 공장 전체에 큰 충격이 생기기 때문이다.

필자: 지금까지 계획하지 못했는데 재고에 반영된 변화는?

진년: 작년 9, 10월부터 오늘까지 우리 재고 회전률은 2 ~3배로 높여야 한다.

재고 상품량은 도대체 얼마나 적당한가? 사실 우리는 작년에 이 문제에 대답할 수 없다.

올해는 내가 대답할 수 있게 되었고, 창고의 사람들은 가장 극한은 2400만 건이 안 된다고 말했다.

이러한 조정을 거쳐, 우리는 자신의 재고 양의 균형점이 어디에 있는지 알고 있다.

스트리트 관리에서 편평화 관리까지

필자: 처음에는 인터넷 제품의 브랜드나 의류 브랜드가 되고 싶다고 생각했다.

그러나 나중에 범객들이 끊임없이 확장되어 모든 것을 다 해냈는데, 나는 또 범객이 채널 브랜드가 되고 싶어할 것 같다고 생각한다.

작년에 범객들이 재고 위기를 당했는데 올해는 수축전선을 하고 있는 것 같다.

당신은 범객의 경계가 무엇이라고 생각하십니까?

진년: 나는 오늘 너의 이 문제에 대답할 수 없다.

나는 오늘 모든 것이 내가 통제할 수 있는 범위 안에 있다고 말할 수밖에 없다.

원가와 영리라는 지표에서 우리가 비교적 성숙한 품목을 더욱 주목할 것이다.

어느 날 범객의 사용자 양이 또 큰 돌파를 할 때 변화가 있을 수 있다는 얘기다.

필자: 지난해 대간 급격한 교훈을 거쳐 올해 범객은 제품 구성과 데이터베이스 지도 공급 사슬 방면에 어떤 조정이 있었습니까?

진년: 우리는 먼저 제품들을 몇 층으로 나누고, 한 층은 베스트셀러 상품이라고 합니다. 이것이 비교적 표준화된 제품입니다. 예를 들면 VT, 셔츠.

또 새로운 아이템이라고 하면 베스트셀러 스타일의 변화가 도입된다. 예를 들어 청바지를 말한다.

3층은 돌파, 예를 들어 화장품.

우리는 이 세 층의 구성을 먼저 지어서 데이터베이스를 분석한다.

1층은 베스트셀러 클래식입니다. 작년의 데이터로 평가와 올해 새 사용자의 성장을 측정할 수 있습니다.

창의금에 대해 우리는 다소 통제해야 한다. 이 양은 상대적으로 베스트셀러보다 훨씬 작고 시장의 혁신 실험을 진행하고 데이터에 따라 조정한다.

세 번째 파종 제품은 주문량만 하고, 소위 주문량은 공장 주문이 허용되는 최소한 양이다.

우선 주문량으로 시도해 보세요.

필자: 이런 제품 구조체계는 이전과 어떤 차이가 있습니까?

진년: 과거에 우리의 방법은 실제적으로 계획경제와 같다.

예를 들어, 나는 올해 이 품목은 1억의 양으로 분관부서의 주관은 이 1억의 임무를 업고 있다고 한다.

그리고 이 1억에 SKU 가 얼마나 필요한지 생각해 보면 1만 개의 SKU 위에 배치돼 있다.

계획 경제의 방식으로 생산하는 것은 옳지 않다.

계획 경제라는 것은 바로 하나의 임무를 준 후에 이 임무가 분해되어 다시 분해되는 것이지만, 사실은 시장이 제멋대로 분해하는 것을 돌보지 않는 것이다.

결국 2만 건을 만들어야 할 것 같지만 200건만 만들었는데 200건을 해야 하는 것은 2000건일 수도 있다.

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필자: 이런 제품에 따라 내부는 관리 구조에서 어떤 조정이 있나요?

진년: 지난해 8월 말, 범객들이 사업부제를 제기하기 시작했고, 지난해 10월 5개 사업부를 설립했다.

오늘날까지 사업부 10개, 5개는 대사업부, 5개 소사업부, 사업부는 품목별로 나누고 있다.

이렇게 나누는 목적은 간단하다. 회사의 데이터가 투명화하기 위해 권책이 더욱 분명하다.

우리는 지난해 8월 이전에 조직 구조는 조약분할로 제품의 제품을 만들어 마케팅을 하여 생산을 했다.

이렇게 되면 권권이 명확하지 않다. 예를 들면 제품 부문에서는 마케팅부가 사진을 너무 못생겼다고 욕하고 마케팅 부문에서 옷을 찍는 사진을 찍어 상품부를 욕하면서 이 제품은 정말 못됐다.

이것이 바로 우리 작년의 상황이다.

올해 사업부는 사업부마다 기획 제품부터 제품, 마케팅 모두 이 사업부 자체로 운영한다.

필자: 사업부 간의 경쟁을 초래하는 것이 아닌가?

진년: 네, 아주 격렬하게 때렸어요.

이때 데이터가 중요하다.

나는 이 옷이 예쁘다고 말하는데, 이 옷이 못생겼다고 하던데, 하루 싸움도 소용 없고, 간단해서 데이터를 말하기: 새 사용자, 매출, 털 이율, 재고 회전, 모두 심사 지표다.

필자: 어떻게 데이터를 평가할까요?

진년: 우리는 한 부서, 데이터 센터라고 합니다.

데이터 센터는 내부의 권위 기구이며, 그것은 모두에게 성적표를 제공한다.

데이터 센터는 각 사업부의 데이터를 배출해 매주 이러한 데이터를 발표한다.

사이트 운영부는 이 자료에 따라 페이지 자원을 분배한다.

우리는 과거에 데이터화 관리를 계속 말했는데, 나중에 우리는 당신이 이 일을 떠밀지 못하게 하였는데, 후에 우리는 하나의 (부총재), 그의 권위성이 충분하다는 것을 알게 되었다.

처음에는 데이터센터가 직접 업무에 개입할 수 있는 일을 할 수 있기를 희망했었는데, 우리는 내부 부패가 발생할 수 있는 문제를 고려해 데이터가 완전히 중립되었고, 그것은 업무 스트레스가 없었고, 그 업무는 객관적 공정한 데이터다.

필자: 당신은 상장에 대해 어떤 태도를 가지고 있습니까?

진년: 범객이 약간 풍파가 생겨서 모두들 의론이 분분하다.

나중에는 우리 스스로가 오늘이 같은 규모와 영향력을 의식하지 못했다는 것을 깨달았다.

범객은 인터넷 B2C 업계에서 두 분야를 가로질러 전자 비즈니스 안에 독특한 패턴으로, 전통 업계에서 보면, 그것은 비교적 특수하다.

그래서 이 두 가지 기대는 범객에게 밀려 있다.

내 생각에 모두들 범객이 시장에 출시해 자신을 증명하기를 바란다.

나도 우리가 좋은 성적표를 통해 범객이라는 패턴의 정확한 성을 증명해야 한다는 것을 깨달았다.

이상주의의 귀환

"봄이 있으면 두려울 것이 없다."

한한한대 모델의 광고가 베이징의 노표와 지하철에 나타났을 때 범객이 막 재고 압력, 자금 사슬 위기, 고관 이직 등 각종 부정 소식에 신념을 늦췄다.

해묵은 문예 방식으로 자신의 브랜드 태도를 표현했다.

"나는 브랜드 문건에 결벽이 있다."

진년 동안 범객의 광고 창의는 모두 자신의 박자를 거쳐야 한다.

그는 시적인 방식으로 이 창의적인 탄생 과정을 회상하고 있다.

범객의 마케팅 리듬에 따라 매년 봄마다 대규모 브랜드를 넓혀야 한다.

일판의 방안이 진년 앞에 이르렀다.

해마다 마음에 들지 않는다.

3월 28일 진년과 고관팀은 운몽산에 등산했다.

"버스에서 깨어났을 때 브랜드를 담당하는 사장이 문자를 받았는데, 그 중 한 마디, 봄이 있고, 두려울 게 없다.

그때 내가 이 문자를 보았을 때, 마침 창평의 정법대를 지나다가, 나는 바다가 돌아가기 전에 머물던 곳이 생각나고, 바다는 시 한 곡, 마지막 문장은 아주 잘 썼다. ‘봄은 내 품성 ’이었고, 그날 햇살이 맑고 구름이 없었다.

오래 된 뼛속은 낭만적인 독서인이다.

그의 사무실에서 두 면의 벽이 책에 가득 차있다.

역사부터 인문까지 경영 관리까지.

그는 2006년 탁월망의 지분을 팔아 1년 동안 소설 《귀착 》을 썼다.

그는 이 소설을 통해 자신의 출신을 분명하게 표현하기를 갈망했다. 그러나 실제로 그는 소설을 통해 자신의 마음의 대화를 하고 있다.

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진년의 창업은 그가 엘리트 문화에 대한 매혹과 추구를 시작한다.

“범객은 처음에는 엘리트 인파에 위치하고 싶었지만, 진년은 아무리 느껴지지 않고 대중 패션에 자리매김할 때까지 정해졌다.”

범객이 임직하던 첫 창시자 허효휘 (웨이보)의 감수였다.

위치를 찾았고 브랜드의 조율성을 찾았다는 것은 이후 범객이 한한한한한의 대변을 통해 신속히 유명해지는 원인이다.

그러나 범객이 빠르게 성장하는 과정에서 독서인의 감성적인 면도 진년을 맛보게 했다.

그해 진년에는 범객을 창립할 때 실제로 인터넷에서 셔츠를 파는 회사를 만들고 싶었고 인터넷의 PPG 와 유사하다. 범객의 성장 속도가 놀라울 줄은 몰랐다.

2010년 2009년보다 150% 증가했으나 2010년 증가폭은 300% 였다.

빠른 성장 과정에서 범객의 품목은 셔츠에서 여장, 집, 백화점 등까지 확장되고 있다.

찬란한 업적은 진년과 그 팀을 다소 찾지 못해 품종의 무질서 확장과 업적의 과대 기대를 불러일으켰다.

2010년 20억 위안의 성적표를 갖고 2011년, 범객은 40억 위안에서 60억 위안까지 인상했다.

그러나 현실은 진년에는 찬물을 끼얹고, 진년 창고에서 재고로 변한 드레일, 식기바가지같은 상품을 볼 때, 일부 창고 물류점이 효율적으로 자원을 저하시켜 폐쇄할 때 진년경각했다.

범객의 발전을 돌이켜보면, 진년부터 이성적으로 범객의 경계를 정하기 시작하여, 할 일이 없다.

그러자 진년은 독서인의 이상주의를 벗고, 사업의 본질인 흑자를 더욱 명확하게 회귀한다.

범객들은 일부 비주류 제품을 과감하게 경영하고 효율이 낮은 물류 사이트를 철회하고, 내용을 다시 계획하는 업무 모듈을 재개했다.

두뇌 지표를 찍지 않고 고조로 발표하지 않는다.

진년의 이상은 조작할 수 있는 현실 경로를 한 걸음 한 걸음 한 걸음씩 실행하고 있다.