직원의 잠재력을 불러일으키다: 직원들에게 일을 사랑하게 하다

기업이든 다른 조직의 직원이든 업무 자체, 지도자, 조직에서 더 많은 것을 얻을 필요가 있다.

직원들은 자신의 업무 가치를 구현하고 인정받고, 자신의 기회를 보여주고 싶다면 자신의 능력을 충분히 발휘하고 자신의 잠재력을 개발할 수 있는 작업이 필요하다.

조직도 다양한 방법으로 직원들의 잠재력을 불러일으키는 방법을 찾고 있다.

직원들의 잠재력은 경쟁 우위를 유지하는 중요한 자원이다.

어떻게 직원들의 잠재력을 자극합니까?

명기업 사례를 먼저 살펴보세요:

도요타:제도로 격려하다

일찌감치 1950년대에 일본 도요타 회사가 ‘ 머리를 써서 혁신 ’ 이라는 건의 제도를 실시했다.

이 회사는 먼저 머리를 써서 혁신위원회를 설립하여 건의 규정, 장려 방법 등을 제정했다.

그리고 각 작업장에 건의 상자를 설치하여 “ 머리를 써서 혁신하다 ” 그룹을 설립하여 조장이 건의한 직원에 대해 계획적인 도움으로 직원들이 자유롭고 여유롭고 유쾌하게 건의 위원회를 각각 설립하여 건의를 권장하는 방침을 회사 곳곳에 관철하였다.

인센티브를 장려하기 위해 도요타는 제도와 장려제도가 긴밀히 연결되어 있으며 그 심사 기준은 유형적 효과, 무형 효과, 활용도, 독창성, 구상성, 노력도, 직무감점 등 7개 항목, 항목별 5 -20점 평가 등급으로 평가 점수를 100점 만점에 이른다.

해당 상여금은 최고 20만엔, 최소 500엔, 특히 우수한 조언에 특별한 상을 준다.

‘ 머리를 써서 혁신 ’ 건의 제도는 도요타 회사에서 실시한 지 1년만 되어 183조의 건의를 모았다.

1970년대 이후 매년 수집한 건의는 5만여 건에 달해 직원들의 업무 열정을 크게 동원해 도요타의 발전을 위해 끊임없이 발전하는 동력을 제공했다.

같은 미국 통용전기회사도 1990년대 초에'모두의 머리를 움직이기'라는 제목으로 활동했다.

그들은 각 부서에서 선출된 대표를 일부 그룹으로 나누고, 각 대표는 각 팀에서 본 부서의 의견과 요구를 제시하고 자신의 견해를 발표하고, 회사 고위 사장은 즉석에서 보고를 청취했다.

회사 규정에 따라 회보하는 고위 사장이 대표에게 요구하는 것은 ‘ Yes ’ 나 ‘ 연구 ’ ‘ 연구 ’ ‘ 나중에 다시 ’ 라는 말을 회피하거나 얼버무리는 것이다.

결국 평소에는 해결하기 어려운 문제가 회의에서 순조롭게 해결되거나 만족스러운 답변을 받았다.

통용 전기의 ‘ 모두의 머리 가동 ’ 활동은 기업에 뚜렷한 효과를 가져왔다.

임사 회장의 존은 기업의 발전 맥박을 파악하고 미래 인재를 양성하는 가장 기본적인 좋은 길들이다.

직원들의 잠재력을 불러일으키는 몇 가지 방법:

하나, 직원을 도와 개인 목표를 실현하다.

직원은 기업을 구성하는 세포이며, 네.

사실 대부분의 직원들은 자신이 일을 더 잘 할 수 있도록 하고, 자신에게 더 능력을 발휘할 수 있기를 바랐지만, 이들이 더 높은 희망이 다른 사람이 자신에게 강요한다면, 생기는 것은 동력이 아니라 정서에 저촉되는 것이다.

관리자는 자신들의 수요를 뛰어넘는 개인 업무 목표를 세우고 이를 일치시키는 데 도움을 주어야 한다.

관리자가 직장에서 모든 직원들이 회사를 어떻게 느끼게 할 수 있는지를 느끼게 할 수 있다면, 매 사람의 행동이 회사의 발전에 영향을 미칠 수 있으며, 모든 직원들이 회사의 일원이라는 것을 느끼게 되면, 직원들이 자신의 업무 효율을 높이는 방법을 권장할 수 있다.

둘째, 정 을 관리 에 융합 하다.

기업에서 관리하는 대상은 사람이지만 사람의 목적은 사람의 손발을 묶는 것이 아니라 사람의 잠재력을 최대한 발휘해야 한다.

사람은 모두 감정이 있다. 관리에서 철을 집행하는 제도를 수행하는 동시에 감정을 드러내고 사랑에 녹여야, 이런 관리를 해야 직원들의 마음속에 관여해야 제도가 직원들의 자각행동이 되어야 관리가 가장 효능을 발휘할 수 있다.

“당신을 사랑하는 직원을 사랑해야 직원들이 더 배로 당신을 사랑하는 기업입니다.”

이것은 외국에 힘쓰는 것이다

셋, 거드름을 놓고 자신의 신분을 잊다.

관리자, 무슨 일이든 자기 혼자만 따지지 말고 자신의 기준으로 부하 직원을 평가하지 마라.

자신의 지도자 신분을 잊고 평온한 마음으로 부하와 소통하고 능력 있는 직원에게 대담하게 권한을 부여한다.

권한을 주는 의미는 격려와 신뢰다.

거드름을 피우지 않는 지도자는 반드시 부하 직원들 사이의 친애와 우애를 불러일으킬 수 있다.

어떤 조직에서 개인과 집단 간의 목표는 일치하고 기업은 노동효율을 높여 더 큰 이윤을 얻을 필요가 있다.

직원들은 기업의 수익을 통해 더 많은 보수와 더 좋은 복지 대우를 받기를 바란다.

관건은 지도자들의 인식을 어떻게 통일하고 공동으로 큰 목표를 실현해야 하는가.

4, 공정하게 직원을 칭찬하다.

직원들에 대한 격려에서 세 가지 원칙: 돈은 유일한 것이 아니다. 제때에, 신수하는 약속; 성공은 더 큰 성공을 낳을 수 있다.

직원들이 근무 기준에 이르면 사전에 약속한 약속을 즉시 현금으로 바꾸는 데 도움이 된다.

돈은 보수의 한 방식이지만 돈은 보수의 전부가 아니라 관리자도 직원들의 격려와 돈을 등호로 매겨서는 안 된다. 그렇지 않으면 부정적인 영향을 미칠 수도 있다.

많은 상황에서 직접 좋은 직원들에게 감사의 뜻을 표하고, 특히 면전에서 감사를 드립니다.

비금전의 장려를 채택한다면 공정과 제때에 주의해야 한다.

이런 말을 본 적이 있다. “감독이 손으로 일을 하라고 지시하고, 스킬 훈련은 뇌로 일하게 하고, 직업 계획은 사람을 열심히 일하게 하고, 가정이 조화롭게 일하게 하고, 직업이 닻을 올려 혼으로 일하게 한다 ”고 말했다.

그래서 마지막 한 마디는 직원들을 오래 붙잡고 싶다는 것이고, 더 중요한 것은 직원들의 마음을 붙잡고, 혼으로 일하게 하는 것이다.