대전연구일: 일에 대해서는 사람을 상대하지 않으면 위기를 방지할 수 있다

각 부서의 주관은 자신의 입장, 자신의 부서에 충실하지 않고 사실에 충실하지 않은 회사들이 사실에 근거하지 않고 정확한 분석을 할 수 없고, 정확한 답안을 내릴 수 없고, 결국 회사의 생존을 해칠 수 없다.

논리적 사고의 기초는 사실 누적에 있지만, 대부분의 사람들은 사실에 충실되지 않는다.

일반적으로 일본 기업들은 실적이 좋지 않을 때 대부분 제품이나 판매법이 좋지 않다.

판매부 주관은 “제품이 좋지 않아서 팔리지 않는다 ”고 말하며 “제품은 좋지 않다 ”며 “생산부 주관은 “판매가 무모해서 팔리지 않는다 ”고 말했다.

한 회사는 고객을 1위에 두지 않고 내부의 싸움을 이끌어 회사의 경영을 이끌어 나가면 이 회사는 반드시 살아남지 못할 것이다.

입장을 고수하다

총재는 판매 출신이라면 판매부의 의견이 강세를 보이고 있다. 총재는 생산부 출신이라면 판매부 출신이라면 며느리 같다.

회사 내부에서 서로 원망이 생기기 쉽다는 얘기다.

할 수 있다

자신의 정서가 어떠하든, 드러나는 사실에 대해서는 반드시 겸허하게 받아들여야 한다. 왜냐하면 이것은 때문이다.

엉망인 것은 99%가 편견이 없다고 생각하는 것이다.

이런 상황은 제2차 세계대전 기간 중 99%의 일본인들이 ‘영미축생 ’을 외치면서 의심을 잊게 된다.

그러나 전쟁이 끝난 지 3일 만에 일본인은 180도 대반전을 앞두고 영미에 대한 예찬을 외치며'기브메치윙움'(껌)! 이때야 일본은 미수호전열함에서 하락서를 적었다.

시무자를 아는 준걸 때문에 입장을 바꿨다.

사실 이런 연극은 지금의 기업에서 자주 상연된다.

대행 총재일 뿐, 발언할 때 두 사람, 소재 부서도 발언 입장에 영향을 미친다.

이런 사람의 가장 큰 결점은 사실에 직면하지 못하는 것이다.

문제를 해결하는 것은 우선 사실을 밝혀야 한다.

사실이 밝혀진 후에야 무엇이 옳은지 더 생각해 볼 수 있다. 무엇이 옳은지, 총재는 반대의 입장에 서더라도 그를 설득할 용기가 있어야 한다.

네가 아무리 상대를 미워해도 너는 사실에 충실해야 하는 근본적인 원칙이다.

문제를 해결할 수 없는 회사는 이 원칙이 부족하다.

가나보는 왜 화장품 사업부를 꽃왕에게 팔기를 거부했을까? 노조가 반대했기 때문이다.

가나보가 노조의 응성충이 되려면 처음부터 아예 노조에 회사를 맡겨 경영을 그만두자.

노조의 결정권이 노조라면 가나보에게 5000억 엔의 빚을 갚으라.

사실 을 도피하려고 하는 사람

일본이 자유경제국가라면 국가는 이런 일로 국민의 피땀을 함부로 던져서는 안 된다.

그러나 가나보의 사건은 결코 쓸데없는 일이 아니다. 기업 내부에서 관습이 된다.

동류인 집단의 위해

일본 기업들이 왜 이런 불합리한 일이 발생했을까? 회사들이 이미 같은 사람이 모이게 된 것이기 때문에 자신이 동류인으로 구성된 집단 가운데 스스로 문제를 해결할 기회를 잃게 될 것이라고 생각한다.

동류인 그룹에서는 대부분의 사람들이 혁신을 좋아하거나 대부분의 사람들이 같은 배경 출신으로 통하는 이유로 소통하는 것이 편합니다.

의견이 일치하기 쉽고 상대가 없으면 기분이 당연히 즐겁다.

"네, 그렇습니다!" "네, 저도 그렇게 생각합니다."

너는 이런 말을 자주 듣는다.

다른 견해를 발표하더라도 대다수의 동질인들이 ‘ 이것이 바로 우리의 방법이다 ’ 라고 압박한다.

세상은 이보다 더 가벼운 일이 없다.

그러나 스스로 동류인이 구성된 집단 가운데 스스로 문제를 해결할 기회를 잃게 된다.

판매 전공 분야와 생산 전문 분야를 예를 들어 판매부는 같은 동류인 그룹으로, 상품이 좋지 않아 팔리지 않아 상대방에게 책임을 돌리고, 공격 생산부에 따른다.

생산부는 제품에 문제가 없어 판매 무능을 전제로 판매부를 공격했다.

이렇게 되면, 모두 방달에 대한 의견과 일치하지 않았기 때문에 개선되지 않았기 때문에 회사가 문제를 해결할 수 없는 상황에서 붕괴했다.

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자신의 의견은 상대방과 다를 때 사실을 증명하는 신념을 가지고 상대방의 의견을 인정하도록 해야 한다.

평소 이런 훈련을 하는 회사와 동질그룹에서 이런 훈련을 받을 기회가 없는 회사와 큰 차이가 있을 것이다.

이들은 구학 단계에서 다른 단체에 몸을 담고, 자신들의 문제를 해결할 수 있는 능력을 많이 훈련할 수 있는 만큼 앞으로 세계적인 대기업을 운영할 때, 이들도 장기를 보여줄 수 있다.

기업계 인사들이 가장 혜택을 받지 않는 점은 인원 동류일 것이다.

이 특질은 물론 좋은 점이 있지만 기업이 곤경에 빠지거나 치열한 국제경쟁을 만나면 약점이 된다.

동류인들은 색채가 뚜렷한 입장이나 파벌을 형성하기 쉽고, 회사가 심각한 문제에 직면했을 때, 이들이 사실에 대해 솔직하게 받아들일 수 없을 뿐만 아니라 이 회사에 대한 거대한 도전을 받아들일 용기가 없다.

일본인과 일본기업은 이런 훈련을 거의 받지 않았는데, 예를 들어 설인유업그룹은 북해도대학의 농학부를 중심으로 전체적인 사업을 발전시켜 사실상 모험이 있었다.

게다가 회사의 직위가 졸업한 연차로 마련돼, 눈도장이 회사 존망의 위기에 부딪칠 때, 취약하여 아무런 시련을 겪지 못했다.

미국의 상황은 일본과 강력한 대비를 이루고 있다.

미국은 민족의 대용광로지만, 여러 종류의 인종이 있을 뿐만 아니라 중서부, 동부, 서부의 문화도 각각 다르다. 심지어 종교도 다양하다.

예를 들어 10인조 그룹은 10명이 다른 인종과 다른 배경으로 나뉜다.

이들은 구학단계에서 다른 단체에 몸 둘 수 있기 때문에 자신들이 문제를 해결할 수 있는 능력을 많이 가지고 있으며 앞으로 세계적인 대기업을 경영할 때, 이들도 장기를 보여줄 수 있다.

이 때문에 일본 기업에서 도요타처럼 세계 무대에 오른 대기업은 반드시 직원들에게 새로운 도전을 주며, 전체 직원들은 ‘오늘이 1등, 내일이면 무너질 것 ’이라는 위기의식을 갖게 한다.

전 일본으로 가장 큰 이익을 얻고 자처한 회사들은 다른 회사보다 더 위기의식이 있기 때문이다.

자신을 부정하다

세계 시장에서 경쟁력이 있는 일본 기업은 동류의 온수에 잠기지 않을 뿐만 아니라 회사 내부에서 도전하는 목표도 있다.

이런 우량한 기업들은 자신들의 용기를 부정하고, 자기부정을 가지고, 더 나은 변화를 추구하기 위한 힘이다.

우량기업과 경쟁력을 잃은 회사의 가장 큰 차이다.

자기부정을 하지 못하는 회사 지도자는 자도취, 자기미화의 경향이 있다.

시대가 바뀌더라도 세계 우량기업에게 어떤 공통점이 있는지 묻는 것은 바로 이특질을 흡수하고 기업문화에 들어가게 하고 이질적 추진 기업들이 앞으로 나아가는 능력을 추진하는 것 같다.

과거에 성공한 경험은 통하지 않았고, 그들은 과거의 성공의 추억에 잠겨 회사를 변혁할 수 없는 경직조직으로 만들었다.

도요타는 원래 시골의 작은 회사일 뿐, 이런 회사는 동류의 특질을 갖기 쉽지만, 도요타는 회사의 목표를 ‘세계 1등 ’에 두고 항상 자신을 일깨우고 포드를 넘어 앞에 통용된다.

일본산 자동차가 활기를 회복하는 것을 다행히 다행이다. 혼전도 기꺼이 강해지고, 그래야 위기의식을 갖게 할 수 있다는 것을 깨우고, 자칫 해이해만 하면 국내 기업들이 뒷걸음치게 된다.

예를 들어 1981년, 통용 전기 당시 총재인 잭 웰치가 충돌 대항 제도를 채택했다.

단순히 어떤 의견에 대해 자신의 의견과 다른 사람에게 손을 들어 발언하는 것이다.

서로의 의견은 여전히 통일되지 않았을 때, 회사 내부에서 제3자를 찾아 심판을 맡으며 의견이 엇갈린 양측, 심판원 전 각각 사실에 근거하여 자신의 의견을 진술하고, 마지막으로 심판원이 옳은 것을 판단했다.

통용 전기는 이 제도를 채택한 후 문제를 해결하는 속도가 빨라졌고, 중재의 의견에 따라 심판원들을 나서도 이를 빌려 업그레이드할 수 있다.

심판자라고 불리면 이 사람이 믿었던 것을 증명하기 때문이다.

통용 전기는 이런 제도에서 오랫동안 방치된 큰 문제를 해결했다.