SOHO中国の人事の位置不足のモデルチェンジは求めにくいです。

反周期的な買収合併の機会が求められなくなり、持ち家の転換はSOHO中国の将来の転換に必要な過程である。

しかし、本当にモデルチェンジを実現するには、運営モデル及び管理チームの調整はSOHO中国が直面している課題である。

実は、SOHO中国でモデルチェンジを宣言した初期に、宋延慶はかつて、分散販売を主として経営を持つようになった後、SOHO中国の経営管理モデルも必ず相応の調整をしなければならないと指摘しました。

管理及び組織構造を組織するには、租務管理部及びプロジェクト賃貸部の増設などの再設計が必要である。

モデルチェンジ後の価値チェーンが延長され、業務の重点も移転しました。既存の開発プロセスを最適化する以外に、新しい経営プロセスが必要です。

そして、人的資源チームの調整と配置を行います。

新しいチームを調整して配置した後、新しいチームを一つの権限と責任を明確にし、緊密に協力し、より高い凝集力と実行力を持つチームにすることが目的です。これも挑戦です。

宋延慶が言ったように、SOHO中国はその後の

会社のプロモーション、デザインなど多くの部門の責任者が相次いで退職しました。副総裁の許洋、工事を主管する高級副総裁の李虹、プロモーション部の王春蕾などが含まれています。

王勝江副総裁の離職は、ビジネスモデルの転換が会社の人事に大きな影響を与えていることを浮き彫りにしている。

元チームの分裂によって

中国は外部専門の力を借りなければなりません。その後、SOHO中国は盈石資産管理有限公司と提携して会社を設立しました。双方はそれぞれ50%の株式を持っています。この会社は主にSOHO中国の自営商業プロジェクトのために商業運営サービスを提供しています。

現在の進展から見ても

建設はまだ外脳に依存しており、持ち家のモデルチェンジはそのまま足踏みしている。

未来の人事選択は明らかにSOHO中国の転換の重要な要素を背負っています。

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モデルチェンジについては、賃貸収入が微小な状況下で、SOHO中国は別の計算をせざるを得ない。

茂華氏の分析によると、不動産業界の周期的な調整はまだ終わっていないので、将来的には撮影掛を採用することによって、十分な地域を得ることが難しくなった場合、SOHO中国は手元に余裕のある現金を頼りに、一連の資産と土地の買収に参加し、優良品質の物産と土地を獲得することができるようになります。

上海のプロジェクトを売却することも、資金を回収する重要な手段である。

2014年初め、金融街ホールディングス株式会社は、SOHO中国が金融街と合意し、上海にある「静安プロジェクト」と「ヘレンプロジェクト」を52.32億元で売却すると発表しました。

30.5億元で販売する予定の凌空SOHOの一部の面積を計算して、上海プロジェクトの売却を通じて換金した資金は82.8億元に達しました。

これらの取引において、SOHO中国はいずれも、適切な機会に会社の若干の非中核資産を更新することが会社の長期戦略の一部になり続けると表明しています。

会社は引き続き市場機会に注目して、北京と上海のゴールデンエリアの高品質資産を買収します。

住宅市場の状況はまだはっきりしていません。現金が十分で、強力な開発者に土地やプロジェクトを買収する機会を提供します。

このような反周期的買収のやり方は、SOHO中国が土地とプロジェクトの備蓄を充実させる上で長年受けてきた戦略である。

SOHO中国管理層は2014年半の年報で、会社は積極的に発生可能な買収のために資金面の準備をしていると明らかにしました。

2014年の次の時間に、会社は引き続き市場状況に注目し、「北京と上海のゴールデンエリアで優良資産を買収する機会を発掘し、合理的な投資で最大可能なリターンを勝ち取る」と述べました。

茂華氏は記者団に対し、「張欣さんは去年から海外投資を始めました。開発者のモデルチェンジの一部とも言えるし、買うタイミングもいいです。また、不動産開発は早い段階で第一線から第二線に転じました。今は北京を除いて、他の地域は縮小しています。」

ただし、現金を持っていても、SOHO中国が北京上海市場で切れるとは限らないので注意が必要です。

昔のことは忘れないで、後のことは忘れない。

上海市場に進出したSOHO中国プロジェクトの開発が遅れており、「外灘8-1争奪案」でも復星集団に負けている。

最近、会社は北京の双材料の王西城区の華嘉胡同の塊を奪い合って、同じく華融に74.6億元の高値で抑えられます。